在工程项目管理中，项目经理肩负着重大责任，其管理成效直接关乎项目的成败。一个优秀的项目经理不仅要对工程的质量、安全、进度、成本等方面负责，还需具备全面的管理能力和丰富的实践经验。本文将深入探讨项目经理管好一个工程项目所需的关键要素，分享优秀项目经理总结的 22 件大事和 4 项核心能力，贯穿施工全流程。
1.服从公司领导安排：项目经理应坚决服从公司领导的工作安排，将公司战略目标与项目实际相结合，确保项目执行方向与公司整体利益一致。
2.配合公司相关部门：积极主动地与公司各相关部门协作，共同推进项目有关工作，促进信息流通与资源共享，避免部门间的沟通壁垒。
3.定期汇报项目情况：建立定期汇报机制，主动向公司领导汇报项目的进度、安全、质量等关键情况，确保公司对项目进展有清晰了解，以便及时提供支持与指导。
4.加强参建单位沟通：主动与项目各参建单位建立良好的沟通渠道，维护和谐的合作关系，协调各方利益，共同解决项目推进过程中遇到的问题。
5.管理项目部团队：注重团队建设，管理好项目部管理人员，营造良好的沟通协作氛围，充分发挥团队成员的优势，实现分工明确、合作紧密，提升团队的凝聚力和战斗力。
6.完善项目部制度：制定并完善项目部的各种管理制度、岗位职责以及绩效考核制度。制度应涵盖工作流程、质量标准、安全规范等方面，明确各岗位的职责和权限，为项目管理提供坚实的制度保障。
1.配合招投标工作：深入了解项目需求和招标文件，配合公司相关部门编制详细的投标文件，包括技术方案、商务报价等，突出项目优势和竞争力。同时，协助公司进行投标前的市场调研和竞争对手分析，为投标决策提供有力支持。
2.编制施工组织设计：根据项目特点和要求，制定科学合理的施工组织设计，包括施工方案、施工进度计划、资源配置计划、质量安全保障措施等，为项目施工提供全面的指导。
3.组建项目部：依据项目规模和复杂程度，选拔合适的管理人员，组建高效的项目部团队。明确各成员的职责和分工，建立健全的项目部工作机制。
4.选定劳务施工队：广泛考察劳务施工队的资质、信誉、施工能力和业绩，通过招标或竞争性谈判等方式，选定符合项目要求的劳务施工队，并报上级领导同意后签订劳务分包合同。合同中应明确双方的权利和义务，包括施工范围、质量标准、工期要求、价款支付等内容。
1.熟悉图纸与规划布置：组织项目部管理人员认真熟悉施工图纸，进行图纸会审，及时发现并解决图纸中存在的问题。同时，根据施工现场条件和施工组织设计要求，进行施工现场总平面布置规划，绘制详细的现场总平面布置图，合理安排施工场地、临时设施、材料堆放区等。
2.参加图纸会审：积极组织项目各参建单位参加施工图纸会审，与设计单位、建设单位、监理单位等共同对施工图纸进行深入讨论和审查。提出合理化建议，确保施工图纸的准确性和可操作性。
3.建设临时设施：按照现场总平面布置图，监督做好施工现场的临时设施建设，包括大门、围墙、项目办公室、工人宿舍、食堂、临时道路硬化、大门口洗车平台、临时施工用电线路架设、电箱安装等。确保临时设施符合安全、卫生、环保等要求，满足开工条件。
4.做好材料与设备计划：根据施工进度计划和资源配置计划，制定详细的资金、材料计划。按需要安排材料、机械设备进场，确保材料质量合格、数量充足，机械设备性能良好、运行可靠。施工中使用的施工电梯、井架、塔吊等特种设备必须由有资质的单位安装，并经检测合格后报当地建设行政主管部门备案后方可使用。
5.协助办理报建报监手续：积极配合、协助建设单位办理项目的报建、报监、施工许可证办理等事项，确保项目依法依规开工建设。及时了解当地建设行政主管部门的相关政策和要求，提供所需的资料和文件，加快办理进度。
1.申请开工与测量放线：向建设、监理单位申请开工，并经几方确认开工日期。督促施工管理人员按建设单位和勘测院定的坐标点，进行建筑物的测量放线。使用专业测量仪器，确保测量精度，并用小木桩、石灰粉准确画出建筑物的轴线。
2.验线与基础施工：通知建设、监理单位以及规划部门进行共同验线，主要检查是否按照规划部门定的坐标点放线施工。验线合格后，组织机械设备和工人进场施工，开挖基础或进行桩基施工。基础开挖到图纸设计标高后，组织项目各参建单位进行地基验槽，确保地基承载力符合设计要求。
3.基础与主体工程施工：地基验槽合格后进行基础分部工程施工，在施工过程中每个分项工程都要严格按照施工规范和设计要求进行施工，并通知建设、监理单位验收，合格后再进行下道工序施工。同时，确保工程资料与施工进度同步，及时记录和整理施工过程中的各项数据和资料。基础分部工程施工完成后，项目部进行自检，并把轴线、标高弹出以便验收。组织项目各参建单位进行基础验收，同时完善工程资料签字、盖章手续。主体分部工程施工同样如此，严格把控施工质量和进度，确保主体结构安全可靠。
4.安装与装修工程施工：电气、给排水、消防、暖通、装修等施工过程中，每个分项工程都要通知建设、监理单位验收，合格后再进行下道工序施工。加强施工过程中的质量控制和安全管理，确保各系统的安装质量符合设计和规范要求。装修分部工程、电气、给排水、消防、暖通施工完成后，项目部进行自检，并把轴线、标高弹出。如果是住宅商品房，还要请建设、监理单位进行逐套验收，确保房屋质量满足业主需求。
1.组织竣工验收：组织项目各参建单位进行工程竣工验收，提前做好各项准备工作，包括工程实体质量检查、工程资料整理等。确保工程质量符合设计和规范要求，工程资料完整齐全。在竣工验收过程中，积极配合验收组的工作，及时解答相关问题。
2.工程资料整理与结算：对工程资料进行全面整理和归档，按照当地建设行政主管部门和档案管理部门的要求，编制规范的工程竣工资料。同时，进行工程结算工作，根据施工合同、工程变更签证、竣工图等资料，准确计算工程价款，及时与建设单位进行结算。
1.严格执行安全标准与制度：严格按照《建筑施工安全检查标准》和《质量安全管理标准化图集》以及公司、项目部的管理制度实行安全管理。建立健全安全管理体系，明确各级人员的安全职责，制定详细的安全操作规程和应急预案。
2.明确安全管理责任：在和项目的劳务施工队签订劳务分包合同时，要明确注明安全管理工作制度和双方的安全责任。要求劳务施工队配备专职安全管理人员，加强对施工人员的安全教育和培训。
3.加强安全教育培训：工人进场施工时，组织项目部管理人员对工人进行全面的安全知识教育、培训、问答讲解，做好三级安全教育和书面的签字备案手续，并做好音像资料留存。定期组织安全培训和演练，提高工人的安全意识和应急处置能力。
4.做好安全交底与监督：各工序施工前，要做好详细的安全交底，向施工人员明确施工过程中的安全风险和防范措施。在施工过程中，管理人员加强现场巡查，发现工人有违章作业的情况要立即纠正，并进行耐心教导。对屡教不改者，要按照相关规定进行严肃处理。
1.明确质量要求与标准：与劳务队签订劳务分包合同时，要详细注明本项目的施工质量等级要求、相应的技术要求、施工规范以及质量允许的偏差值等。让劳务队清楚了解项目的质量目标和标准，确保施工过程中有章可循。
2.加强质量目标教育：工人进场后，及时对工人讲解本工程的质量目标，如合格、优质工程、结构杯等。使每个施工人员都明确自己的工作目标和质量要求，增强质量意识。
3.强化施工技术指导与监督：在施工过程中，管理人员要跟踪工人进行施工技术指导，及时发现并纠正施工中出现的问题。建立质量检查制度，定期对工程质量进行检查和评估，确保施工质量始终处于受控状态。
4.建立良好沟通与 “三检” 制度：管理人员平时要与工人保持良好的沟通、交流，对工人进行耐心的技术指导，让工人感受到既是项目管理人员又是朋友。同时，严格执行“三检” 制度，即每个分项完成后工人自检、互检、交接检，合格后再进行下道工序施工，确保每道工序的质量符合要求。
1.制定合理进度计划：按照施工合同工期，制定详细的总的施工进度计划，明确各阶段的工作任务和时间节点。在与劳务队签订劳务分包合同时，要注明每个分项完成的时间和每天每个分项施工人数的要求，配备相应的施工员，每天让班组长到项目部签到，确保施工人员按时到位。
2.做好人员与材料设备计划：做好每个分部分项工程工人进场时间计划，合理安排劳动力资源。同时，做好周密的建筑材料和机械设备采购计划，主要材料提前 15 天做好计划，一般小材料提前 3 - 7 天做好计划。确保材料和设备按时供应，避免因材料设备短缺导致工期延误。
3.定期进行进度总结与调整：每周要对项目部管理人员和班组长进行安全、质量、进度总结，分析工期滞后原因，共同制定纠正措施和方案。建立进度跟踪机制，及时掌握施工进度情况，对进度计划进行动态调整。
4.加强验收计划与沟通协调：做好各分部工程的验收计划和工程资料准备，提前与各参建单位联系，确定验收时间和要求。平时也要与参建单位多沟通联系，及时解决验收过程中出现的问题。确保工程进度与资料同步，为竣工结算提供有力支持。
1.做好前三项控制：首先要做好安全、质量、进度三个方面的控制，避免因安全事故、质量问题或工期延误导致成本增加。通过优化施工方案、合理配置资源等措施，提高项目的综合效益。
2.合理选择施工队伍与供应商：在选择施工队伍时，多联系几家劳务队，对他们的信誉、实力进行深入调查，让他们报价。在同等条件下，选择单价较低、施工能力强的施工队。在选择材料、机械设备供应商时，采购员要选择多家供应商，与预算员常查看《材料信息价》，对供应商的经济实力、信誉、售后服务、单价等进行全面了解。在同等条件下，选择单价较低、服务优质的供应商。
3.加强签证与变更管理：对于施工图以外的签证、设计变更，项目部要及时做好与监理、建设单位的签字手续。在隐蔽不能再验证的工序中的签证，要确保签证量准确合理，必要时与监理多沟通。加强对签证和变更的审核，避免不必要的成本增加。
4.节约材料与成本：在施工过程中，管理人员要加强施工现场检查，如发现工人故意浪费材料、违规操作的情况要及时制止。特别注意浇筑混凝土时，严格按图纸要求施工，浇筑楼面混凝土前要做好厚度控制线，严禁超厚，节约成本。审核材料计划，按需求依次进场，以免积压资金。工人领材料时先向施工员申请，施工员审核后仓库管理员再发放，并做好书面记录。当天材料用不完的收工后及时入库，并做好记录。
5.合理提高报价与结算管理：在装修期间材料价格需要建设单位确认时，在合理范围内尽可能提高报价。工程竣工前 2 个月要做好结算资料，包括竣工图、签证单、合同、工程联系函、设计变更等，确保结算资料完整准确，以便加快工程结算、审计速度。
6.加强安全保卫与人员管理：做好工地上的安全保卫、防盗工作，保安要经常巡逻，避免材料和机械设备被盗。在能保证质量、安全、进度以及和当地建设行政主管部门有良好沟通的情况下，合理精减项目管理人员，降低管理成本。在跟劳务队进行工程结算时，实行工人、项目部、公司预算部门共同确认工程量，可以进一步使结算工作做得更精确。
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阶段 |
工作内容 |
负责人 |
时间节点 |
注意事项 |
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项目前期准备 |
配合招投标工作，深入了解项目需求和招标文件，协助编制投标文件，进行市场调研和竞争对手分析 |
项目经理、市场部、商务部 |
投标截止前1 - 2 个月 |
突出项目优势，确保投标文件完整准确 |
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编制施工组织设计，涵盖施工方案、进度计划、资源配置计划、质量安全保障措施等 |
项目经理、技术部 |
中标后1 - 2 周内 |
结合项目实际，科学合理制定 |
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依据项目规模和复杂程度，选拔管理人员，组建项目部，明确职责分工和工作机制 |
项目经理、人力资源部 |
中标后2 - 3 周内 |
确保团队成员专业互补，沟通顺畅 |
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广泛考察劳务施工队资质、信誉、施工能力和业绩，招标或谈判选定，报领导同意后签合同，明确权利义务 |
项目经理、商务部、法务部 |
中标后3 - 4 周内 |
严格审查施工队资质，合同条款清晰明确 |
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施工准备阶段 |
组织管理人员熟悉图纸，进行图纸会审，规划施工现场总平面布置，绘制布置图 |
项目经理、技术部、工程部 |
开工前1 - 2 周 |
及时发现图纸问题，合理规划场地 |
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组织各参建单位参加图纸会审，与设计、建设、监理单位共同审查图纸，提合理化建议 |
项目经理、技术部 |
开工前1 周 |
充分沟通，确保图纸准确可操作 |
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按布置图监督建设临时设施，包括大门、围墙、办公室等，确保符合安全、卫生、环保要求，满足开工条件 |
项目经理、工程部 |
开工前1 - 2 周 |
保证临时设施质量，按时完工 |
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根据施工进度和资源配置计划，制定资金、材料计划，安排材料、机械设备进场，特种设备由有资质单位安装，检测合格后报主管部门备案 |
项目经理、采购部、设备部 |
开工前1 周 - 施工过程中 |
确保材料设备质量，特种设备手续齐全 |
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配合建设单位办理项目报建、报监、施工许可证办理等事项，了解政策要求，提供资料文件 |
项目经理、行政部 |
开工前1 - 2 周 |
及时跟进办理进度，确保合法开工 |
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施工阶段 |
向建设、监理单位申请开工，经几方确认开工日期，督促施工管理人员按坐标点进行测量放线，用专业仪器确保精度，画出建筑物轴线 |
项目经理、工程部 |
满足开工条件后 |
测量放线准确无误，做好记录 |
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通知建设、监理、规划部门共同验线，检查放线施工，验线合格后组织进场施工，开挖基础或桩基施工，基础开挖到设计标高后组织地基验槽 |
项目经理、工程部、技术部 |
基础施工阶段 |
严格按规范验线验槽，确保地基质量 |
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地基验槽合格后进行基础分部工程施工，各分项按规范和设计要求施工，通知建设、监理单位验收，合格后进行下道工序，确保工程资料与进度同步，基础完成后项目部自检，弹出轴线、标高，组织基础验收，完善资料签字盖章手续，主体分部工程施工同样流程 |
项目经理、工程部、技术部、资料部 |
基础和主体施工阶段 |
严格把控施工质量，及时验收资料 |
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电气、给排水、消防、暖通、装修等施工，各分项通知建设、监理单位验收，合格后进行下道工序，加强质量和安全管理，施工完成后项目部自检，弹出轴线、标高，住宅商品房请建设、监理单位逐套验收 |
项目经理、工程部、技术部、安全部 |
安装和装修施工阶段 |
确保各系统安装质量，验收严格细致 |
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竣工验收阶段 |
组织各参建单位进行工程竣工验收，提前做好工程实体质量检查、资料整理等准备工作 |
项目经理、工程部、资料部 |
工程完工后 |
确保工程质量和资料符合要求 |
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按当地要求整理归档工程资料，进行工程结算，根据合同、变更签证、竣工图等资料计算工程价款，与建设单位结算 |
项目经理、商务部、资料部 |
竣工验收后1 - 2 个月 |
资料完整规范，结算准确及时 |
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安全管理 |
严格执行安全标准与制度，建立健全安全管理体系，明确各级人员安全职责，制定操作规程和应急预案 |
项目经理、安全部 |
项目全过程 |
持续完善安全管理体系，定期演练 |
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签订劳务分包合同时注明安全管理工作制度和双方责任，要求劳务施工队配备专职安全管理人员，加强安全教育培训 |
项目经理、安全部、商务部 |
合同签订时及施工过程中 |
明确安全责任，确保培训到位 |
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工人进场时组织全面安全知识教育、培训、问答讲解，做好三级安全教育和签字备案手续，留存音像资料，定期组织培训和演练 |
项目经理、安全部 |
工人进场时及施工过程中 |
确保教育覆盖面广，效果良好 |
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各工序施工前做好详细安全交底，施工中管理人员加强巡查，发现违章作业立即纠正，屡教不改者严肃处理 |
项目经理、安全部、工程部 |
施工过程中 |
安全交底有针对性，巡查严格 |
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质量控制 |
签订劳务分包合同时详细注明施工质量等级要求、技术要求、施工规范、质量允许偏差值等 |
项目经理、商务部、技术部 |
合同签订时 |
质量要求明确，便于考核 |
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工人进场后及时讲解工程质量目标，增强质量意识 |
项目经理、技术部 |
工人进场时 |
确保工人理解质量目标 |
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施工中管理人员跟踪技术指导，建立质量检查制度，定期检查评估 |
项目经理、技术部、工程部 |
施工过程中 |
及时发现质量问题，整改到位 |
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管理人员与工人保持良好沟通，执行 “三检” 制度，确保每道工序质量 |
项目经理、工程部、技术部 |
施工过程中 |
加强沟通协作，严格执行制度 |
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进度控制 |
按施工合同工期制定详细总施工进度计划，签订劳务分包合同时注明分项完成时间和施工人数要求，配备施工员，要求班组长签到 |
项目经理、工程部、商务部 |
合同签订后 |
进度计划合理，责任明确 |
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做好分部分项工程工人进场时间计划，以及建筑材料和机械设备采购计划，主要材料提前 15 天，一般小材料提前 3 - 7 天 |
项目经理、工程部、采购部、设备部 |
施工过程中 |
合理安排资源，确保按时供应 |
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每周对项目部管理人员和班组长进行安全、质量、进度总结，分析工期滞后原因，制定纠正措施和方案，建立进度跟踪机制，动态调整计划 |
项目经理、工程部、安全部、技术部 |
施工过程中 |
及时总结问题，调整计划 |
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做好各分部工程验收计划和资料准备，提前与参建单位联系，确保工程进度与资料同步 |
项目经理、工程部、资料部 |
施工过程中 |
验收计划合理，资料及时整理 |
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成本控制 |
做好安全、质量、进度控制，避免因事故、问题或延误导致成本增加，优化施工方案，合理配置资源 |
项目经理、工程部、技术部 |
项目全过程 |
综合考虑成本效益，优化方案 |
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选择施工队伍时多联系几家，深入调查信誉、实力，让其报价，同等条件下选择单价低、施工能力强的；选择材料、机械设备供应商时，采购员选择多家，与预算员查看《材料信息价》，全面了解供应商情况，同等条件下选择单价低、服务优的 |
项目经理、商务部、采购部、预算部 |
选择施工队伍和供应商时 |
严格筛选，降低成本 |
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对于施工图以外的签证、设计变更，及时做好与监理、建设单位签字手续，隐蔽工序签证确保量准确合理，加强审核 |
项目经理、工程部、商务部 |
施工过程中 |
签证变更及时准确，审核严格 |
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施工中管理人员加强现场检查，制止浪费材料、违规操作行为，浇筑混凝土严格按图纸要求，做好厚度控制线，严禁超厚，审核材料计划，按需求进场，工人领材料经施工员审核，当天用不完及时入库并做好记录 |
项目经理、工程部、采购部 |
施工过程中 |
节约材料成本，规范材料管理 |
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装修期间材料价格需建设单位确认时合理提高报价，工程竣工前 2 个月做好结算资料，包括竣工图、签证单等，加快结算、审计速度 |
项目经理、商务部、资料部 |
装修阶段和竣工前 |
报价合理，结算资料完整 |
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做好工地安全保卫、防盗工作，保安经常巡逻，在保证质量、安全、进度和与主管部门良好沟通的情况下合理精减项目管理人员，跟劳务队结算时实行工人、项目部、公司预算部门共同确认工程量 |
项目经理、行政部、安全部、商务部、预算部 |
项目全过程 |
确保工地安全，合理控制人员成本 |
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风险管理 |
识别项目可能面临的风险，如市场风险、技术风险、自然风险等，建立风险清单 |
项目经理、风险管理小组 |
项目前期及全过程 |
全面识别风险，不遗漏重要风险 |
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对识别出的风险进行评估，分析风险发生的可能性和影响程度，确定风险等级 |
项目经理、风险管理小组 |
风险识别后 |
科学评估风险，为应对提供依据 |
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针对不同等级的风险制定相应的应对策略，如风险规避、风险减轻、风险转移、风险接受等 |
项目经理、风险管理小组 |
风险评估后 |
应对策略具有针对性和可操作性 |
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定期对风险进行监控和跟踪，及时发现新风险和风险变化，调整应对策略 |
项目经理、风险管理小组 |
项目全过程 |
持续关注风险动态，灵活调整策略 |
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沟通协调 |
建立项目沟通机制，明确沟通渠道、频率和方式，确保信息及时准确传递 |
项目经理、行政部 |
项目前期 |
沟通机制清晰，便于执行 |
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组织项目周会、月会等，及时汇报项目进展、问题及解决方案，协调各方工作 |
项目经理 |
项目全过程 |
会议高效，解决实际问题 |
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与建设单位、监理单位、设计单位等保持密切沟通，及时解决项目中出现的问题和变更 |
项目经理、工程部、技术部 |
项目全过程 |
沟通积极主动，避免矛盾积累 |
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项目复盘 |
项目竣工后，组织项目团队进行全面复盘，总结项目管理过程中的经验教训 |
项目经理 |
项目竣工后1 - 2 个月 |
复盘全面深入，不走过场 |
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分析项目目标的完成情况，对比实际与计划的差异，找出原因 |
项目经理、工程部、商务部等 |
项目竣工后1 - 2 个月 |
数据准确，分析客观 |
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整理项目过程中的优秀做法和创新点，形成案例库，为后续项目提供参考 |
项目经理、技术部、资料部 |
项目竣工后2 - 3 个月 |
案例具有代表性和借鉴价值 |
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针对复盘发现的问题，制定改进措施和计划，应用于后续项目管理 |
项目经理 |
项目竣工后3 - 4 个月 |
改进措施切实可行，持续提升管理水平 |
项目经理要管好一个工程项目，需要在基本要求、施工全流程工作以及四大控制方面全面发力，不断提升自身的管理能力和综合素质。只有这样，才能确保项目顺利实施，实现项目的质量、安全、进度和成本目标，为公司创造良好的经济效益和社会效益。
原创：ＰＭＯ前沿
